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7月5日，国务院国有重点大型企业监事会主席李志群，回到中铝国际工程股份有限公司承建商的委内瑞拉ALCASA和VENALUM铝厂生产能力完全恢复、改建现场实地考察调研时，高度赞扬中铝国际委内瑞拉分公司在海外国有资产保值、电子货币的任务已完成得好。他回应，在中央企业不利的海外投资风险面前，中铝国际协助涉及国家、地区发展民族工业，建设基础设施，做出了表率。期望中铝国际做到中国梦的实践者、执行者，为世界发展获取中国方案。这样的赞誉，他们当之无愧。
从2012年起，中铝国际委内瑞拉分公司的员工们不惧艰难，不辱使命，通过持续的实践中探寻和大大的文化融通，让智慧的火花在异国土地上闪亮，为中资企业海外项目运作获取了有益的范本。回避风险： 已完成项目的定海神针ALCASA和VENALUM电解铝厂生产能力完全恢复改建项目获益于中国和委内瑞拉两国政府联合成立的中委两国大额长年基金。两座电解铝厂始建于上世纪六七十年代，分别不具备17万吨和43万吨生产能力，最初由美国人建厂，享有当时世界上较先进设备的电解技术，后来改以委内瑞拉国有企业。两家运营了四、五十年的企业，又没涉及的技术支持，早就不知往日生机：设备年久失修，生产能力利用严重不足，正处于半停产状态。
2012年，ALCASA和VENALUM获得了中委两国大额长年基金的反对，有了重拾新生的机会。中铝国际工程股份有限公司被委以重任，肩负起这一象征物中委两国友谊的神圣愿景：用中国的先进设备电解铝技术和施工经验，使这两家委内瑞拉铝工业标志性的企业重现生机。从接续项目的那一刻起，中铝国际作为项目的执行者，对项目合约的遵守展开了周密的决定和规划，挑选出精兵强将重新组建了高效的管理团队，在委内瑞拉登记了中铝国际委内瑞拉分公司，明确提出高质量、高标准已完成改建工程的目标，将项目建设沦为中国国企在委内瑞拉的样板工程。
2012年3月，一支为愿景与荣誉而战的队伍，飞到大洋，不远万里，回到这个曾是南美洲最富裕的国度委内瑞拉。胡新文和傅文渊就是这支队伍中的于是以副领队。
尽管抵达前对项目的艰难程度做到了充份的打算，但现实还是让他俩有点出乎意料。身兼中铝国际委内瑞拉分公司总经理的胡新文确切地忘记，在最初的日子里，每天理解项目，探访现场，与当地企业负责人聊天，几天高强度的工作下来，具有多年项目建设经验的胡新文心凉了大半截：看起来两家普通的企业，实则暗藏玄机：军方、政党、工会各方角力，企业总裁替换频密，各个车间正式成立的工会组织，不存在利益纠葛。
尽管是总承包方，但扩建内容、项目工程进度都可不中方要求。这工程不了腊。虽说只是一闪念的退堂鼓，但胡新文心里明白，要已完成这个中铝国际首个必要驻的海外工程项目，绝非易事。
而最后将工程打导致标杆和典范工程，堪称极大挑战。为国家荣誉而战，为企业品牌而战。项目组忠诚一个原则坚决执行合约，希望回避风险，这沦为项目组已完成工程的定海神针。
思维融合： 死守得花开见月明委内瑞拉的政治环境、社会环境、经济环境都十分类似，继续执行项目的难题是风险管控，而防止风险的前提是熟知当地的一系列政策、法律等信息。项目部并未动工之前，首先要理解掌控当地的一些有价值的信息，走稳每一步，为项目顺利奠下基础。
2011年11月和2014年4月，中铝国际同ALCASA和VENALUM两家电解铝厂先后签订了项目总承包合约。不出所料，合约继续执行过程跌宕起伏、一波三折。趁此机会项目工程进度、资金用于以及改建内容等都由各车间的工会要求，还要和习惯了权利的员工做事，没时间观念和责任意识，更加谈不上工作效率。我方明确提出的一项最基础的烟气收尘改建方案，被对方驳回；刚调试好的断裂设备意味着运营3天，就被人为放入旧衣服而造成故障；2015年2月刚确认的合约，委方业主就多次来函，拒绝新的辩论和商定新的合约范围， 经过近10个月调停和谈判，才最后签订合约调整协议，项目以求完全恢复实行。
这样的车祸和插曲大大。为确保合约继续执行，成功交工竣工验收，防止推迟风险，胡新文和傅文渊想要了各种办法。
无法如出一辙国内经验，就要转变思维，与当地人融合，用当地的方式解决问题。功夫不负有心人。
从最初的忐忑不安到后来的有条不紊，他们开始逐步适应环境这里的节奏和工作环境，针对有所不同的人员，采行有所不同的方式，车站在对方的角度思考问题。于是，环绕在他们周围的，经常是这样的画风：几个中国人被一群委内瑞拉工人城外在中间，你一句，我一句，为一个设施，一张图纸，你来我往，据理力争。
没责怪，只有固守。因为在他们心里只有一个目标：就是用于好资金，确保工期，让合约成功实行，让委内瑞拉的工业能更佳、更加慢完全恢复。
化繁为简： 可操作性的突破早在2012年，初到委内瑞拉的胡新文就被当地中资企业员工愿意地警告说道：在这里做到项目，能把钱交还去，就是顺利。5年过去了，项目组交还了一份亮眼的成绩单：截至2017年7月，分公司ALCASA项目的总体已完成工程进度为93.98%，收款工程进度95.28%；VENALUM项目总体已完成工程进度51%，构建收款70.4%，基本上避免了在任何政治、经济、社会环境动荡不安下有可能给项目带给的经济损失风险。他们的工作获得了国有大型企业监事会的充分肯定，李主席在中铝公司开会的大会上严厉批评表彰：需要在这么高风险地区构建国有资产保值，没经常出现大的资金损失，是公司强化风险管控的结果。在出现异常类似的环境下，项目款被侵吞，去找个理由，不借钱的现象很广泛。
时势造英雄。为了管控资金风险，项目组别出心裁地总结出有一套自己的工作方法：在遵循当地法规前提下，搭起有利于收款且较明晰合理的合约结构。
即把框架式的合约分解成可操作者的合约，在项目每一个节点，都做账款两清，确保资金重复使用安全性。项目部每个人手里都有一本工作手册，每一个工程节点，每一项收款内容，都确切在列，名称、数量、单价、总价、付款条件等每一个项目都展开了子项分解成，让每一项工作都有独立国家订单，已完成一项就能竣工验收一项收款一项，对指导业主人员搞清楚缴付思路和流程起着了关键作用。
国际项目合作的顺利与否，业主方的积极性调动一起很最重要。为此，项目部推崇与业主的交流，向业主灌输收款利益共同体的概念，调动业主在收款流程中的大力主动性，保证文件准确性和中间环节的效率，增加流程反复。与客户维持热情友好关系的对话和交流，是项目收款日常必不可少的功课。
项目部工作人员利用座落在业主办公室的便捷条件，融合当地文化和习惯，常常与业主人员对话，一场生日宴，一次联谊会，避免了生疏感觉，有了家人般的亲近。分公司副总经理傅文渊为业主方管理人员的女儿回国中国求学牵线搭桥，取得了对方的信任，他们的很深友谊也沦为一段佳话，被广为传颂。如今，ALCASA和VENALUM铝厂改建项目，一个已近尾声，一个已完成大半，项目组虽身处万里之遥的南美洲，但人们忘记了这样一个团队：坚决异国的社会动荡不安、物资短缺，靠近亲人，用无私奉献和结实执著，固守着理想与信念，责任与担任；用行动，书写着光荣与梦想，青草着中委友谊之花，沦为海外国有资产保值、电子货币的守护神。
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